Jürgen Pletterbauer
„Während andere reden, arbeiten wir bereits digital“, berichtet Porr-Chef Karl-Heinz Strauss

"Bauen wird smarter & lean"

Der österreichische Baukonzern Porr feiert sein 150-jähriges Bestehen. Anlass für ein Interview mit Karl-Heinz Strauss, der selbst Anteile an dem börsennotierten Unternehmen hält und die Porr seit mehr als acht Jahren leitet. „Während andere reden, arbeiten wir bereits digital“, berichtet er nicht ohne Stolz, erklärt dass Lean Management im gesamten Konzern ausgerollt wird und warum Totalunternehmer-Ausschreibungen absolut Sinn machen.

a3BAU: Die Porr AG feiert in diesem Jahr ihr 150-jähriges Bestehen. Die letzten acht Jahre haben Sie das Unternehmen geleitet. Was hat sich im nun eigentümergeführten Unternehmen verändert? Wofür steht die Porr heute?

Karl-Heinz Strauss: Zunächst möchte ich sagen, es waren tolle acht Jahre, die so schnell vergangen sind und andererseits kommt es mir vor, als hätte ich schon mein ganzes Leben in der Porr verbracht. Aber um auf Ihre Frage zu antworten: Ich glaube, ein wesentlicher Punkt ist, dass die Porr ein unternehmergeführtes Unternehmen wurde. Das schönste Erlebnis war, dass mir die Mitarbeiter das Vertrauen geschenkt haben. Dieses Vertrauen hat dazu geführt, dass wir gemeinsam die Porr dorthin entwickelt haben, wo sie heute ist. Vor diesem Thema habe ich große Demut. Und es ist natürlich auch eine große Verantwortung.

Das heißt, Sie haben eine neue Stimmung ins Unternehmen gebracht?

Stimmung allein wäre zu wenig. Ich glaube, dass heute wieder jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin stolz darauf ist, Teil des Unternehmens zu sein. Die Porr hat in der Bauindustrie wieder eine Führungsrolle übernommen. Das spüren die Leute und wissen, warum sie bei der Porr arbeiten.

Die kürzlich veröffentlichten Zahlen machen Sie vermutlich auch stolz – zweitbestes Ergebnis der Unternehmensgeschichte, Vollauslastung –, wie viel dieser Leistungen führen Sie auf Ihr Management zurück, was davon geht auf das Konto der guten Baukonjunktur?

Die Vollauslastung mag ein Konjunktureffekt sein, aber dieses gute Ergebnis in dieser Konjunkturphase zu erzielen, ist eine große Herausforderung. Wir haben ständig steigende Preise, Knappheit an Subunternehmer-Kapazitäten, Rohstoff-Engpässe. In diesem Umfeld, wo Kunden ihre Bauwerke fertig haben wollen, eigene Mitarbeiter aber knapp sind, da noch eine so gute Leistung zu erwirtschaften, das macht die Porrianer und Porrianerinnen aus. Wenn der persönliche Einsatz auf der Baustelle nicht da ist, dann sind diese Ergebnisse nicht zu erreichen. Und es gehört auch Spaß dazu und man muss seinen Job gerne tun. Nach dem Motto: Ja, wir fordern Leistung. But we care for you.

Bei der Übernahme haben Sie, wenn ich mich richtig erinnere, die Devise ausgegeben: Fokussieren aufs Kerngeschäft – rückblickend offensichtlich eine erfolgreiche Strategie?

Wir haben immer gesagt: Die Porr ist eine Baufirma, wir bleiben eine Baufirma und bauen möglichst viel selbst, setzen auf unsere eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und auf Partnerschaften. Das ist ein wesentlicher Punkt.

In dieser Zeit ist die Mitarbeiterzahl stark angestiegen – eine Herausforderung für jedes Unternehmen. Wie geht man in der Porr damit um?

Aus 10.000 Porrianern und Porrianerinnen sind nun fast 20.000 geworden. Da sind viele neue Kulturen dazu gekommen. Wir haben das bisherige Unternehmensleitbild, Führungsleitbild, Mitarbeiterleitbild gekübelt und haben aus der Porr heraus eine neue Kultur entwickelt und uns fünf Prinzipien verordnet, die die Zusammenarbeit unter­einander und mit unseren Kunden und Partnern regeln: Verlässlichkeit, Schulterschluss, Leidenschaft, Pioniergeist und Anerkennung. Dazu kommen noch provokante Zusätze, die erkennen lassen, dass wir über dasselbe sprechen wie „Zusagen statt Ansagen“, „Die Verantwortung beginnt bei mir“ oder „Regeln sind kein Wunschkonzert“. Das sind Porr-spezifische Prinzipien – nicht abgeschrieben aus irgendeinem Management-Handbuch. Die sind aus dem Unternehmen, von den Mitarbeitern gekommen und werden von den Eigen­tümern über die Geschäftsführung bis zu den Mitarbeitern gelebt.

Stichwort Zusammenarbeit: Kooperative Projektabwicklung ist momentan ein wichtiges Thema in der Baubranche – welche Erfahrungen hat die Porr damit gemacht?

Wir sehen unter diesem Schlagwort – insbesondere auf Auftrag­geber-Seite – nur dann eine kooperative Projektabwicklung, wenn es zu deren Vorteil ist. Wenn es dann aber zu ihrem Nachteil wird, weil wir darauf pochen, dass gewisse Themen kooperativ gelöst werden, dann wird die kooperative Projektabwicklung auch sofort wieder in Frage gestellt.

Dennoch glauben Sie an das Prinzip, wenn ich das richtig heraushöre …?

Ich glaube, dass die Bauindustrie immer dann gut funktioniert, wenn es eine gemeinsame Projektabwicklung mit dem Bauherrn gibt und das Billigstbieterprinzip sehr stark hintangehalten wird. Wir glauben an den Totalunternehmeransatz mit dem Early Contractor Involvement. Das heißt, der Bauherr hat eine Idee und holt jemanden aus der Bauindustrie, der mit ihm diese Idee entwickelt, gemeinsam mit Partnern wie Architekten, Statikern, eben das gesamte Umfeld. Diese Projekte werden dann auch in einer modernen Art abgewickelt. Mehr und mehr Mitarbeiter der Porr werden zurzeit auf Lean Management, Lean Design und Lean Construction geschult. Damit abgewickelte Projekte führen nicht nur zu Budgettreue, hoher Qualität etc., sondern auch für die Baufirma selbst zu einem kaufmännischen Erfolg.

Wie werden Projekte derzeit bei der Porr abgewickelt?

Wir sprechen nicht von Digitalisierung – wir leben sie. Wir beschäftigen uns seit 2011 mit dem BIM-Standard bei der Projektumsetzung. Prozesse innerhalb der Porr, die kaufmännische Ursachen haben wie Bestellungen, Lieferscheine, aber auch die Abwicklung in HR, haben wir standardisiert, sind gerade dabei sie zu harmonisieren, und viele dieser Themen sind auch automatisiert. Zum Beispiel werden die Umsatzsteuervoranmeldungen in ganz Europa in der Porr bereits von künstlicher Intelligenz abgewickelt – das macht sozusagen ein Roboter. Durch die Nutzung dieser leistungsstarken Softwareanwendungen können wir die Qualität der Arbeit »

verbessern und freiwerdende Kapazitäten für eine höhere Wertschöpfung einsetzen. Bei uns heißt das Konzept „die papierlose Baustelle“ und impliziert, ähnlich wie in der Auto-Industrie, dass wir hoffentlich für den Bau – das Baugewerbe, die Bauindustrie und das baunahe Gewerbe – einen Standard finden, wie wir miteinander umgehen, wie die Vernetzung stattfindet.

Dazu gehören aber auch Bauherren, die mit der Digitalisierung Schritt halten …

Im anglikanischen Raum, generell im nordischen Raum, ist es selbstverständlich, dass die Projekte im BIM-Standard geplant werden. Deutschland hat sich dazu verpflichtet, ab Ende 2020 alle vom Bund finanzierten Verkehrsinfrastrukturprojekte mit BIM zu planen, bauen und späterhin auch zu betreiben.. Österreich hat noch gar nichts in diese Richtung getan. Es gibt nur Bestrebungen, mit den großen Auftraggebern wie BIG, Asfinag, ÖBB Standards zu setzen. Aber selbst dort merken wir, dass man unterschiedlich weit ist. Unsere Merkmalserver funktionieren bereits mit Revit. Das heißt, wir können jedem Bauherrn für seine Planung die Merkmalserver zur Verfügung stellen und brauchen nicht zu warten, bis etwas Gemeinsames entwickelt wird. Wir wollen hier einen Branchenstandard setzen.

Wie sieht der BIM-Prozess bei der Porr aus?

Wir planen digital in 3D-Modellen, 4D und 5D, das heißt, dass auch die Zeit- und Kostenqualität abgebildet werden. Das Projekt wird aus dem digitalen Modell papierlos kalkuliert. Mit der Porr Design & Engineering – da arbeiten über 300 Techniker, Architekten, Bauingenieure, Statiker, Haustechniker – sind wir vom Planungs- bis zum Bauprozess voll im Projekt integriert. Wir machen sehr oft die Ausführungsplanung, aber ganz oft auch schon die komplette Planung nach dem Lean Design-Prinzip. Ein derart abgewickeltes Projekt ist BMW Freimann in München. Dabei haben wir mit BMW ein Budget abgesteckt, Lean Design als „Design to budget“ aufgesetzt. Daraufhin wurde der Auftrag an die Porr erteilt – ohne Ausschreibung – und ist in Lean Construction umgesetzt worden. Wir sehen generell die Umsetzung von größeren und mittleren Projekten der Zukunft im Lean Construction System. Das ist durch Early Contractor Involvement die zielführende Methode. Der Bauherr weiß genau, wann er was entscheiden muss, kennt die Folgen, wenn er es nicht tut. Und das Schöne ist: In die Planung sind schon alle zukünftigen Partner – Haus­techniker, Fassadentechniker etc. – eingebunden. Das heißt, wenn es Änderungen am Ende des Tages gibt – und die hat es auch bei BMW gegeben, weil erst ganz am Ende des Projekts die Entscheidung fiel, wie die Büros von BMW weltweit auszusehen haben –, können wir schnell reagieren. In einem Tag waren die Änderungen eingearbeitet und wir wussten, welche Auswirkungen das auf die Fertigstellungstermine und die Kosten haben wird. Wir haben das Projekt BMW Freimann in nur 18 Monaten fertiggestellt – 72.500 Quadratmeter Bruttogeschossfläche – das ist eine unglaubliche Produktivitätssteigerung. Dieses Modell wird in der Porr jetzt ausgerollt.

Da muss ich aber nun einhaken: Frühes Zusammenarbeiten von Auftraggeber und ausführendem Unternehmen ist gut und wäre wichtig, aber gerade die Porr ist ja auch im öffentlichen Bereich tätig – wie lässt sich das mit dem Vergaberecht vereinbaren?

Das Vergabegesetz sagt nicht, dass Planung und Ausführung getrennt sein müssen. Ich kann ja als Totalunternehmer beides machen. Es ist nur eine Frage des Modells, das man wählt. Der integrierte Prozess – von der Idee über die Planung bis zur Ausführung – muss meiner Meinung nach in einer Hand bleiben. Und diesen Weg gehen wir konsequent. Wir haben integrierte Modelle für die Tunnelbau-Ausschreibungen, Infrastruktur-Ausschreibungen, Ingenieurbau-Ausschreibungen, wo wir schon zu Beginn des Projektes involviert sind. Und das lässt das Vergabegesetz auch zu und wo es nicht geht, muss man neue Modelle finden. Wir können nicht neue Zeiten am Bau fordern, aber an alten, starren Systemen – einem irgendwann einmal beschlossenen Vergabegesetz – festhalten. Da muss auch die öffentliche Hand einmal Engagement beweisen und sagen: Ok. Das wird jetzt angepasst, zum Wohle aller. Wir müssen alle an einem Strang ziehen – und zwar in dieselbe Richtung. Das sieht man bei jedem Großprojekt. Beim Lean Management sehen Sie in sechs Wochenschritten ganz genau, was wer zu tun hat.

Das heißt, am Totalunternehmeransatz führt kein Weg vorbei?

Das ist ein heikles Thema zwischen der Bauindustrie und sehr vielen Konsulenten, die im Hochbau zu Einzelvergaben tendieren. Die meisten dieser Projekte gehen schief, weil der Bogen so weit gespannt ist. Warum werden große Industrieanlagen, komplizierte Pharmaprojekte mit Totalunternehmerausschreibungen gemacht? Weil der Bauherr sagt: Ich möchte nur mehr ein Vis-a-vis. Und genau dahin geht auch die Porr.

Brauchen wir Bauherren mit besserer Ausschreibungsqualität?

Ich plädiere für den kundigen Bauherrn. Und wenn er selbst nicht kundig ist, dann muss er sich mit einem schlanken, feinen Team ausstatten. Das hat sonst keinen Sinn, wie man ja bei den letzten öffentlichen Bauten in Wien gesehen hat. Ein aufgeblähtes Beraterteam und verschiedene Spezialisten, aber keiner der sie führt, das erzeugt nur Chaos. 97 Prozent aller Projekte werden in der Zeit, im Budget, mit einer beeindruckenden Qualität von der Bauindustrie abgewickelt. Wir sprechen aber immer von den gleichen Projekten, die schief gegangen sind. Wir haben auch im öffentlichen Bereich viele positive Beispiele. Die Porr hat für die Wiener Netze den Smart Campus abgewickelt, mit einem kundigen Bauherrn, der bereit war zu entscheiden. Warum muss er entscheiden? Weil es im Wesen eines Projektes liegt, dass es im Verlauf neue Erkenntnisse gibt, Dinge vielleicht nicht wie geplant ablaufen. Man muss Alternativen haben. Ein Gewerk fällt überhaupt aus, wie geht man mit diesem Thema um? Man braucht jemanden, der auch willig ist, zu entscheiden. Und jede Entscheidung ist besser als keine Entscheidung.     »

Sie haben die Produktivitätssteigerung schon angesprochen – welche Möglichkeiten im technischen Sinn sehen Sie hier? Stichwort modulares Bauen, Standardisierung …

Die Produktivitätssteigerung rein auf modulares Bauen abzustellen und zu sagen, wir müssen hierfür Prozesse einführen, halte ich für eine Fehlentwicklung, genauso wie zu glauben, 3D-Drucker oder Roboter werden unsere Geschäftsmodelle disruptieren. Ich glaube, dass wir alle gefordert sind, schon in der Planung zu optimieren. Das heißt, es wird gerade im Wohnbau zu erhöhter Vorfertigung kommen. Modulares Bauen ja, aber es muss verfeinert sein, denn wer will in überall gleichen Modulen leben? Kein Mensch. Wichtig ist aber der Vorfertigungsgrad – Smart Design. Was geht, gehört vereinheitlicht, vorgefertigt. An diesen Themen arbeiten wir.

Wir haben viel von Digitalisierung in der Planung und Ausschreibung gesprochen – wie sieht es damit auf der Baustelle aus?

Sie müssen sich das so vorstellen: Wenn wir jetzt im Mai 2019 ein Großprojekt beginnen, digital geplant, dann kommt es zunächst in die zuständige Projekt-Abteilung, werden die Ablaufpläne und die Bauzeitpläne erstellt, dann erfolgt die Steuerung der Baustelle und es werden automatisch alle beteiligten Stellen in der Porr informiert. Wann ist der Spezialtiefbau vor Ort, wann muss das Material wo vorrätig sein, bis hin zur Fassadenfirma, die bereits bei der Auftragsvergabe – weil sie in der Angebotsphase schon involviert war – das erste Mail bekommt: Fassadenteile 1 bis 5 sind im 4. Quartal 2020 zu liefern. Und je näher der Zeitpunkt kommt, desto genauer wird der Lieferzeitraum eingegrenzt, bis in die Lieferwoche, wo am Liefertag die genaue Uhrzeit feststeht und der genaue Platz auf der Baustelle zugewiesen wird. Oder ein anderes Beispiel: Betonlieferungen. Zu Beginn wurde unsere Wetter-App belächelt. Wir verwenden diese aber auf der Baustelle. Sie gibt mir eine hohe Wahrscheinlichkeit, ob auf der Baustelle am nächsten Tag zum geplanten Zeitpunkt betoniert wird. Wenn es am Vormittag regnen wird, plane ich das Betonieren für den Nachmittag ein. Deshalb ist übrigens auch die Flexibilität der Arbeitszeit so wichtig in der Bauindustrie. Wir müssen uns nach der Verfügbarkeit richten oder eben auch nach dem Wetter. Bleiben wir beim Betonieren: Glücklicherweise müssen wir heute nicht mehr den Beton abrufen und Lieferscheine ausfüllen. Diese Vorgänge werden automatisch ausgelöst. Wenn das Mischwerk meldet, wir werden in zwei Stunden so weit sein, setzt sich der Betonmischer in Bewegung und die Zuschlagstoffe werden bereitgestellt. Steht ein Mischer im Stau, meldet das Fahrzeug automatisch die Verzögerung und das Mischwerk kann darauf reagieren. Und auch die Baustelle erhält eine Meldung, damit die Leute vor Ort wissen, wann sie betonieren können. Das wird vereinzelt schon so gemacht, aber das ist die Zukunft.

Baustellenabwicklung per Smartphone?

Das Bauen wird jedenfalls smarter. Die „Drohne des Tages“ liefert uns aktuelle Bilder von der Baustelle, liefert Informationen, was an diesem Tage passiert ist und wir können optimieren, wo welches Material gebraucht oder am besten gelagert wird. Eine Baustelle wird heute anders geführt als vor fünf oder acht Jahren. Man muss mehr vorplanen, aber wenn das System einmal beginnt zu arbeiten, optimiert es die Logistikketten. Alle Anlieferungen werden genau geplant, weil die Verfügbarkeit des Lagerplatzes eine wesentliche Rolle spielt. Heute haben wir einen ganzen Block an Porr-Apps.

Zum Abschluss: Ihr Tipp an die Branche?

Die Digitalisierung darf nicht des Digitalisierens wegen passieren, es muss auch etwas bringen. Wir sind damit in der Lage, mehr miteinander zu kommunizieren, Informationen auszutauschen, Entscheidungen vorzubereiten – von der Planung bis zum Betreiben. Viele unserer Lieferanten stellen uns für die Kalkulation ihre Webkataloge zur Verfügung. Wir haben ein digitales Modell und 4D und 5D ist für uns nicht Utopie, wir arbeiten damit. Für unsere Kunden machen wir z. B. Materialien und Farben über die VR-Brillen erlebbar. Diese Verbindung miteinander macht das Bauen der Zukunft aus. Da sind wir am richtigen Weg, sozusagen auf der Porr-Straße. In der Mitte dieses Jahrhunderts werden wir zehn Milliarden Menschen sein. Bis 2030 werden davon ungefähr 75 bis 80 Prozent in großen Städten leben. Die goldenen Zeiten der Bauindustrie kommen erst, weil jetzt alles unter die Erde muss. Wir brauchen neue Verkehrsmittel, müssen die Infrastruktur renovieren. Ohne Bauindustrie geht das nicht. ■

Ing. Karl-Hein Strauss, MBA

ist Vorstandsvorsitzender der Porr AG

Nach Abschluss der HTL für Tiefbau studierte Karl-Heinz Strauss an der Harvard University, an der Management Business School in St. Gallen und absolvierte ein MBA-Programm an der IMADEC University in Wien. Bis zum Jahr 2000 war er in verschiedenen Funktionen bei der Raiffeisen Zentralbank tätig – unter anderem in den Bereichen Bau und Immobilien. Danach gründete er die Strauss & Partner Immobilien GmbH, zu deren bekanntesten Projekten das Euro Plaza am Wienerberg zählt. Im September 2010 übernahm er den Vorstandsvorsitz der Porr AG.

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