Max Lammer über HR in der Baubranche
Thomas Max
Max Lammer steht Rede und Antwort in einem Interview zu Employer Branding

People ignore organisations that ignore people

Die demographische Entwicklung ist eine Sache, dass die Baubranche nicht gerade zu den attraktivsten Branchen zählt, eine andere. Deswegen müssen sich Unternehmen anstrengen, im „War for talents“ die Extra-Meile zu gehen, um geeignete Fachkräfte zu gewinnen. Employee Experience Designer & Creator Max Lammer erklärt Gründe und Argumente, warum Unternehmer aktiv in die Gestaltung von Employee Experience – zu Deutsch Mitarbeitererfahrung bzw. das Erlebnis “Job” - investieren sollten.

Das komplette Interview mit Max Lammer zum Fachkräftemangel am Bau und möglichen Lösungsansätzen:

a3BAU: In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen die Bedeutung von Employer Branding erkannt. Nun kommt die „Employee Experience“ – nur ein neues Schlagwort oder steckt mehr dahinter?

Max Lammer: Employer Branding ist in aller Munde. Unternehmen rücken ihre Marke in den Vordergrund, um sich als attraktiver Arbeitgeber darzustellen. Employee Experience beschreibt und meint die Summe aller Momente, Eindrücke, Erlebnisse und Interaktionen, die MitarbeiterInnen mit einem Unternehmen haben und die sie emotional beeinflussen. Ich glaube, dass Employer Branding nur dann wirklich funktioniert, wenn das Branding auf einer wirklich guten Experience basiert. Der Markt wird transparent und die Unternehmen werden genauso durchsichtig gemacht wie sagen wir mal Produkte, Reisen oder Dienstleistungen.

Ähnlich wie Hotelbewertungen?

Ja, durchaus. Es gibt bereits Job-Bewertungsplattformen, zum Beispiel Kununu, Glassdoor oder Indoor, die die Mitarbeitererfahrungen transparent machen. Wenn ein Unternehmen im Employer Branding verspricht wie dynamisch und international und innovativ ist und die Leute aber auf Kununu schreiben, dass genau das Gegenteil der Fall ist, dann wird das Unternehmen unglaubwürdig. Die Zeiten, wo mehr Werbung mehr Bewerbungen bedeutet, sind vorbei. Es gibt noch ganz viele Unternehmen, die solche Arbeitgeber-Bewertungen gänzlich ignorieren, weil sie meinen, da beschweren sich nur jene Leute, von denen man sich gerade getrennt hat. Aber am Ende lesen potenzielle Bewerber diese Bewertungen. Wir wissen aus Erhebungen, dass sich mehr als 80 % von diesen Ratings beeinflussen lassen. Dementsprechend glaube ich, dass sich Unternehmen Gedanken machen müssen, ob Employer Branding, wie sie es heute machen, dafür geeignet ist als attraktiver Arbeitgeber zu gelten.

Was bedeutet Employee Experience in der Praxis – welche Maßnahmen werden gesetzt?

Employee Experience - oder wir übersetzen es im Deutschen einfacher mit dem „Erlebnis Job“ - darunter verstehe ich alles, was sich in der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter abspielt, was der Mitarbeiter erlebt, welche Interaktionen es gibt, wie man diese mitbekommt, . Die Employee Experience beginnt aber schon bevor jemand in ein Unternehmen eintritt, beispielsweise über das Jobinserat, den Social Media Auftritt oder die Recruiting Prozesse – also der erste Kontakt, die Zeit im Unternehmen und auch, was danach passiert, ist relevant. Ob man es jetzt gerne hört oder nicht, aber Unternehmen haben mit Mitarbeitern de facto eine Lebenslange Beziehung, weil derjenige oder diejenige sich immer noch an den Job erinnert, wie es war und immer noch erzählt, was gut oder schlecht war.

Das heißt, die Employee Experience läuft über das reine Arbeitsverhältnis hinaus?

Es geht nicht nur um die Bewertung auf den Plattformen, sondern insbesondere auch um Empfehlungen im privaten Umfeld, wenn jemand davon erzählt, sich beim Unternehmen XY zu bewerben und ein anderer von seinen Erfahrungen erzählt. Dieses Thema „Experience“ wird in so gut wie allen Unternehmen mehr oder weniger dem Zufall überlassen, passiert mal besser, mal schlechter, abhängig von den handelnden Personen. Aber es kümmert sich

niemand aktiv darum, diese unterschiedlichen Momente, über die wir da sprechen, auch wirklich zu gestalten oder im besten Fall - und das meine ich jetzt gar nicht übertrieben - wirklich zu designen. ir überlegen uns also beispielsweise detailliert und aus Sicht des/r Neuen, wie wir den Einstieg wirklich am besten gestalten.

Kommen wir zurück zu den Unternehmen und den Punkten, wo für die Employee Experience Erlebnisse geschaffen werden können. Wie geht man vor?

Da gibt es mehrere Komponenten. Das eine ist, diese „moments that matter tatsächlich herauszuarbeiten. Was ist unseren Leuten wirklich wichtig, was sind die entscheidenden Momente, also beispielsweise der erste Tag oder die Candidate Experience, wie verabschieden wir uns von Mitarbeitern und wie schaut das Jahresgespräch aus? Definierte Punkte, Einzelmomente, die sich idealerweise mit dem Feedback, mit dem Wissen, mit den Wünschen der Mitarbeiter gut designen lassen. Das Zweite sind länger andauernde Momente, wie das Thema Führung zum Beispiel oder wie mit Ideen von Mitarbeitern umgegangen wird. Dabei geht es darum, wie Führungskräfte agieren sollen. Was erwarten sich die Mitarbeiter? Wen machen wir überhaupt zur Führungskraft - auch ein ganz großes Thema.

Bedeutet in diesem Zusammenhang …?

Wer wird heute Führungskraft? Normalerweise der, der die beste Performance liefert. Tendenziell sind es die, die sich irgendwie besonders hervortun, die treten dann die Nachfolge von jemanden an, der weggeht. Aber wir wissen auch, dass diese Incentive gesteuerten Leistungssysteme Führungskräfte hervorbringen, die zwar vielleicht die beste Performance abliefern, aber nicht unbedingt die sozial verträglichsten sind. Bei Führungskräften geht es um ganz andere Dinge. Haben die Menschen Vertrauen zu demjenigen, ist er empathisch? Interessiert er sich für die Leute? Tendenziell sind die High Performer nicht die, die auch den höchsten Trust, also Vertrauen, bekommen. Am Ende ist eine Führungskraft in dem neuen Verständnis ein Mentor, der die Mitarbeiter in ihren Leistungen besser machen möchte, jemand, der das Team serviciert. Service lässt sich designen. Damit kann man Führung gestalten, designen und in Schritten ändern. Es braucht auch das Verständnis, wie sich die Führungskraft selbst mit dem Team weiterentwickeln kann. Nicht umsonst heißt es: People do not leave jobs, they leave bosses. 

Es geht darum, dass die Führungskraft sich als Teils des Teams sieht …

Selbstverständlich. Es geht um die inverted pyramid, also die Führungskraft steht unten und soll die anderen heben. Das sind alles schöne Bilder und es ist alles richtig, aber ich glaube, dass dieses Verständnis ganz eng damit zusammenhängt, ob wir verstehen, was das Erlebnis mit uns macht. Und Leute führen passiert am Ende so ein bisschen wie wir auch Kinder erziehen. Führungskräfte machen sehr oft das nach, was die Führungskraft vor ihnen mit ihnen gemacht. Vor allem wenn sie diese über einen längeren Zeitraum erlebt haben. Wir kopieren oder übernehmen dabei natürlich auch oder vielleicht sogar vor allem schlechte Angewohnheiten.

Wo sehen Sie die Position Employee Experience zu schaffen strategisch in einem Unternehmen angesiedelt?

Grundsätzlich hängt ganz viel ab davon, ob es der Chef oder die Chefin wirklich will. Wenn es um das Thema geht, wie Menschen ihr Arbeitsumfeld erleben sollen, dann hängt davon schlussendlichab, wie engagiert, kreativ, innovativ Menschen sind. Wir reden von der Verschiebung von HR zur Employee Experience, wo es nicht darum geht, dass der Mensch Mittel ist, Punkt. Sondern der Mensch ist Mittelpunkt. Ich weiß, das klingt jetzt pathetisch, aber im Grunde hat die HR klarerweise eine ganz starke Funktion als Experience Architekt, der den Rahmen gibt, koordiniert, plant. Das aber immer mit den Mitarbeitern, nicht für sie, so wie es jetzt meistens passiert. Wir diskutieren nicht darüber, ob wir ein Tool einsetzen, mit dem wir unsere HR-Prozesse besser abbilden. Weil das ist es am Ende nicht. Sondern wir denken darüber nach, wie schauen diese moments that matter, also diese entscheidenden Momente in unserem Arbeitsalltag aus? Und wie können wir die gestalten. Es gibt sehr gute Beispiele von Unternehmen, beispielsweise die deutsche Challengerbank N26. Die haben inzwischen 1.500 Mitarbeiter, sind gar nicht klein, gelten als Start-Up, verfügen aber über eine Milliardenbewertung. Die haben einen Chief People Officer - da redet auch keiner mehr über HR – der sich im Team mit fünf Mitarbeitern nur um Employee Experience Design kümmert, also um Optimierung, Gestaltung, Verstehen, Feedback, etc.

Wie schauen Ihre bisherigen Erfahrungen in Österreich aus?

Ich kenne drei Unternehmen, die jemanden beschäftigen, der sich um die Employee Experience kümmert. In Deutschland sind es ein bisschen mehr, aber auch nicht so weit voraus..

Aber diese Position ist im HR angesiedelt und sollte von der Geschäftsführung …

Hundertprozentig unterstützt und gewollt sein.

Wer kommt zu Ihnen und sagt, wir müssen da was machen?

Zurzeit bin ich der Missionar, der versucht, zu überzeugen, dass es bei New Work und Agilem Führen etc. am Ende eigentlich die Employee Experience ist, auf die es ankommt. Hauptsächlich berate ich Menschen aus dem HR-Bereich, die das Thema spannend finden und wissen wollen, wie funktioniert das, was kann man da tun. Gerade viele ältere Führungskräfte – und das ist jetzt meine Unterstellung - tun sich mit diesem Verständnis schwer. Aus einem einfachen Grund: Wir haben uns in den letzten 50 Jahren - das ist der maximale Erinnerungshorizont, glaube ich, den unsere Organisationen haben - in einem Arbeitgeber-Markt bewegt, das heißt, es war im Grunde kaum ein Problem entsprechend Menschen für Jobs zu bekommen.

Sie meinen, es war nicht notwendig, sich wirklich darüber Gedanken zu machen, wie ein Unternehmen am Bewerber-Markt wahrgenommen wird …

Der Markt hat sich komplett gedreht, das ist, glaube ich, noch nicht überall angekommen. Auch wenn sich hierzulande nicht alles so dramatisch abspielen wird wie in Amerika, so gibt es doch auch die Tendenzen. Ein Freelancer-Portal hat eine Studie herausgegeben, dass bis 2027 gut die Hälfte aller erwerbsfähigen Menschen in Amerika Freelancer sein werden. Das hat zum Teil mit Digitalisierung, aber vor allem damit zu tun, dass die Menschen sagen, sie wollen lieber frei sein, sich ihre Zeit einteilen können oder mit anderen in Projekten zusammenarbeiten. Das ist auch der Grund, warum zum Beispiel LinkedIn gerade so durch die Decke geht. Das wird ein Portal sein, wo sich Leute finden, um gemeinsam Projekte zu machen und sich darzustellen. 

Lange Zeit hatte die Freelancer-Kultur eigentlich den Nimbus, dass der Arbeitgeber die Situation ausnützt, über Freelancer für wenig Geld Leistung zukauft, Freelancer also unfreiwillig Tag und Nacht arbeiten und verfügbar sind und so weiter. Sie sagen, dass der Wunsch als Freelancer zu arbeiten von den Mitarbeitern kommt …?

Es ist richtig, dass vor zehn Jahren der Grafiker oder Web Designer als Freelancer die Hälfte verdient hat als einem angestellten Mitarbeiter bezahlt wurde. Dafür gibt es inzwischen digitale Plattformen, wo sie de facto jede Leistung von jedem Ende der Welt für günstiges Geld einkaufen können.

Wegen der festen Arbeitszeiten beispielsweise …

Es entscheiden sich immer mehr Menschen bewusst für eine eigenständige, freie Berufstätigkeit oder wie auch immer man es nennen will. Auf der einen Seite, weil sie vielleicht Experten sind oder Programmierer, die wirklich gut sind und das Doppelte verdienen, wenn sie als Freelancer arbeiten als sich irgendwo in einer Firma anstellen zu lassen oder hinter einer Glasfront sitzen müssen. Ich übertreibe jetzt ein wenig: Aber die sitzen lieber in Thailand oder auf Bali und programmieren dort. Und das interessiert in Wahrheit auch niemanden. Der Freelancer hat seine Abgabefrist und wenn er fertig ist, fliegt er nach - was weiß ich wohin - und arbeitet dort weiter, weil es einfach möglich ist. Es gibt immer mehr Menschen, die aus einem Konzern ausscheiden, bewusst oder unbewusst, im Sinne von gesteuert oder gefeuert, und sich als Wissens-Freelancer - nennen wir es mal so - unter das Volk mischen.

Hat sich die Einstellung zur Arbeit generell geändert?

Menschen stellen heute Dinge infrage, auch hinsichtlich ihres Jobs, die in unserer Elterngeneration nie infrage gestellt worden wären. Außerdem glaube ich, dass wir ein noch viel intensiveres Verhältnis zum Wert der Lebenszeit haben. Was die Menschen dazu treibt, bewusst zu sagen: Ich will es anders machen. Weil ich mitbekomme, dass sich Unternehmen nicht damit beschäftigen, was die Leute gut können oder wollen. Da geht viel Potenzial verloren und im Endeffekt schadet es dem Unternehmen glaube ich mehr, wenn die Leute nur Dienst nach Vorschrift machen. Und 70 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Das ist eine plakative Zahl aus dem Gallup Engagement Index. Es hat sich aber nicht nur der Arbeitsmarkt komplett gedreht, es hat sich auch die Marktsituation völlig verändert.

Können Sie das konkretisieren?

Früher hat ein Unternehmen eine Marktstudie gemacht. Da gab es noch drei Mitbewerber, die ähnliche Produkte herstellten und man wusste, wo man stand. Aber durch die Digitalisierung bekommt ein Unternehmen plötzlich Konkurrenz durch ein Start-up, das irgendwo auf der Welt sitzt. Dort arbeiten Menschen, die eben nicht Dienst nach Vorschrift machen, sondern die mit Herzblut an der Sache sind, während man hier mit wenig motivierten Mitarbeitern da nie hinkommt. Das ist, glaube ich, noch nicht angekommen. Die meisten Unternehmen halten an dem fest, was sie haben, versuchen ihre Marktanteile irgendwie zu halten. Mit Start-ups zusammenarbeiten, da ist die Baubranche wirklich noch ganz am Anfang. Das ist genau der Punkt: Unternehmen müssen lernen, dass sie mit herkömmlichen Arbeitsformen wahrscheinlich die Innovationsschübe nicht stemmen, wo es eben nicht um Evolution sondern um Revolution geht. Den Wettbewerber, der ihnen vielleicht demnächst um die Ohren fährt, den sehen die wenigsten, weil sie sich mit neuen digitalen Technologien, Start-ups wenig oder zum Teil gar nicht beschäftigen.

Unternehmen sollten sich mehr auf Innovationen einlassen?

Bei uns werden Menschen dafür bezahlt, Regeln einzuhalten, und nicht, um die super Innovatoren zu sein. Jene, die sich nicht anpassen können oder nicht mehr reinpassen ins System oder was anderes machen wollen, haben heute so viele Möglichkeiten, auch digital auf allen möglichen Plattformen. Das ist die Katastrophe, glaube ich, die viele gerade nicht kommen sehen, auch in der Baubranche. Ich weiß nicht, ob gerade Bauunternehmen attraktive Arbeitgeber sind. Auch wenn man im Bau wahrscheinlich immer gut verdienen kann, aber wenn es um das Erlebnis im Job geht …

Hat die Baubranche schlechte Karten im „War for talents“ …?

Es geht nicht um einen War for Talents, sondern um einen War for People, weil wenn ein großes heimisches Infrastrukturunternehmen heute sagt, sie brauchen 10.000 neue Mitarbeiter in den nächsten vier Jahren, dann schaue ich mir an, wo sie die hernehmen. Wenn man durchschnittlich 20 Bewerber braucht, um eine Position zu besetzen, braucht man 200.000 Leute, die sich bewerben müssten. Das sind , glaube ich, fünf Prozent aller Erwerbstätigen in Österreich. Ich kann mir nicht vorstellen, dass das passiert.

Gibt es wirklich zu wenig Arbeitskräfte oder ist die Baubranche zu unattraktiv. Was denken Sie?

Wir haben grundsätzlich zahlenmäßig einen Engpass an jungen Menschen. Und dass wir uns die Lehre politisch kaputt geredet haben, ist glaube ich unumstritten. 20 Jahre lang wurde vermittelt: Du kannst keine Lehre machen, sonst bist du ein Depp. Das hat sicher zum Facharbeitermangel beigetragen. Es gibt viele Betriebe, die in absehbarer Zeit zusperren, weil sie einfach alte Chefs und keine Nachfolger haben. Heute kauft ein Installateur einen anderen in der Hoffnung, dass er die Mitarbeiter übernehmen kann. Wer in Zukunft als Arbeitgeber besonders attraktiv sein will, muss sich wirklich um die Experience kümmern.

Okay, wenn sich ein Unternehmer auf das Thema Employee Experience einlässt, wie ist der Erfolg messbar?

Es gibt circa 35 Kennzahlen, die wir im betriebswirtschaftlichen Umfeld haben, mit denen man nachweisen kann, dass Employee Experience einen tatsächlich beträchtlichen Impact hat. Eine deutsche Unternehmensberatung hat für Deutschland ausgerechnet - Ausgangsbasis war dieser Global Engagement Index von Gallup; Österreich ist sehr ähnlich – dass 70 von 100 Mitarbeitern in einem Unternehmen Dienst nach Vorschrift machen, 16 sich im Zustand der inneren Kündigung befinden und 14 wirklich motiviert sind. Unsere Modellrechnung geht davon aus, dass von diesen 70, die Dienst nach Vorschrift machen, 20 danach zu den Vollmotivierten gehören. Bei den 16, die im Zustand der inneren Kündigung sind, schaffen wir es, dass sich 10 davon lösen. Das heißt, wir haben dann 34 vollmotivierte, nur mehr 60, die Dienst nach Vorschrift machen und nur sechs, die innerlich schon gekündigt haben.

In Zahlen umgelegt?

Diese deutsche Unternehmensberatung hat ausgerechnet, dass sich ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern im Schnitt pro Jahr sechs Millionen Euro erspart, durch weniger Fehlzeiten, bessere Qualität etc. Das ist schon richtig viel Geld. Und da reden wir noch nicht darüber, was die Mitarbeiter vielleicht für den Kunden mehr erzielen oder an Innovationen einbringen, welche das Unternehmen in Zukunft noch weiter nach vorne bringen. Der Effekt kann schon richtig groß sein. Auf der anderen Seite, das hat Gallup auch ausgerechnet, kostet ein Mitarbeiter im Zustand der inneren Kündigung ein Unternehmen, weil er oder sie zum Teil aktiv gegen das Unternehmen arbeitet, ca. 23.000 Euro pro Jahr.

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