"Die Zukunft liegt in der integralen Zusammenarbeit"

a3BAU: Sie haben mit Mitte des Jahres den Vorstandsvorsitz der ATP-Gruppe von Ihrem Vater, Christoph M. Achammer, übernommen. War das immer schon so geplant?

Albert Achammer: Das werde ich sehr oft gefragt. Tatsächlich war es – obwohl ich sozusagen in dieses unternehmerische Umfeld geboren wurde, wo mein Großvater schon ATP gegründet hat und mein Vater es damals auch schon geführt hat – zu Beginn meiner Karriere nicht der Plan, bei ATP zu arbeiten. Das war eher gegenteilig. Mir ist es immer ein bisschen gegen den Strich gegangen, wenn mir Menschen gesagt haben, dass es klar ist, dass ich ATP einmal übernehmen werde. Es war zu Beginn meiner Ausbildung nicht einmal klar, dass ich Architektur studieren werde. Ich habe alles ausgeschlossen, was ich nicht studieren wollte, und dann sind nur mehr Bauingenieur, Betriebswirtschaft und Architektur übrig geblieben. Und ich habe mich aus dem Bauch heraus für Architektur an der ETH Zürich entschieden, es niemandem erzählt, und erst als ich genommen wurde, habe ich meine Entscheidung meinem Vater mitgeteilt.

Sie haben international studiert, Erfahrungen in der Immobilienwirtschaft gesammelt, beim Architekturbüro von Gerkan, Marg und Partner gearbeitet und letztlich den Hamburger Standort von ATP aufgebaut, was hat Sie auf diesem Weg besonders geprägt?

Bei meinem Studium hatte ich zum ersten Mal wirklich handwerklich Architektur erlebt. Anfangs war ich etwas verunsichert, weil viele meiner Kommilitonen schon beeindruckende Zeichenmappen hatten, während ich mich fragte, ob ich überhaupt hier richtig bin. Doch ich habe die Architektur schnell lieben gelernt – vor allem das interaktive, konzeptionelle Arbeiten. Mit meinem Vater war ich immer im Austausch. Ihn hat sichtlich gefreut, dass ich Architektur studiert habe, auch wenn wir oft unterschiedliche Sichtweisen haben: Er ist geprägt von der klassischen Moderne – Le Corbusier, Mies van der Rohe –, während ich durch die Zürcher Schule eher atmosphärisch und konstruktiv geprägt wurde. Er hat mich unterstützt, aber nie gedrängt, ins Familienunternehmen einzusteigen. Nach dem Studium wollte ich zunächst eigene Erfahrungen sammeln und große Projekte realisieren. Ich habe mich bei drei Büros beworben – in Basel, Berlin und Hamburg. Schließlich nahm mich gmp in Hamburg, ganz spontan: Donnerstag das Gespräch, Montag die Zusage, kurz darauf der Umzug. Das war ein entscheidender Moment für mich. Eigentlich wollte ich in der Schweiz bleiben, da gab es viele Büros, die ich sehr bewundert habe. Aber so bin ich – fast zufällig – in Hamburg gelandet, eine Stadt, die ich kaum kannte. Bei gmp war ich anfangs inkognito, niemand wusste, dass ich einen Bezug zu ATP hatte – das war eine gute Erfahrung. 

Tatsächlich? Niemand hat Sie „erkannt“?

Irgendwann erschien in der deutschen Bauzeitung ein doppelseitiges Porträt meines Vaters, und da haben sie bei gmp erst geschaltet, sind zu mir gekommen und haben mich gefragt, ob ich sein Sohn sei. Aber um auf Ihre Frage zurückzukommen: Ich war zwar nur zweieinhalb Jahre bei gmp, aber ich habe dort enorm viel mitgenommen, dafür bin ich bis heute dankbar. Bei gmp habe ich gelernt, wie Architektur in Deutschland funktioniert – in einem hochprofessionellen Umfeld mit klaren Strukturen und präzise definierten Abläufen. Gleichzeitig wurde mir bewusst, wie anders der Ansatz der integralen Planung bei ATP wirkt. Dieser föderale, interdisziplinäre Zugang mit unterschiedlichen, unternehmerisch agierenden Partnern und einer sehr gemeinschaftlichen Netzwerkorganisation (im Gegensatz zu einem zentral organisierten Unternehmen), die erfolgreiche Anwendung bei einer großen Projektvielfalt, vom Industriebau bis zur Luxusvilla, das habe ich erstmals wirklich schätzen gelernt. 

Dennoch haben Sie noch einen Zwischenstopp in Barcelona eingelegt …

Ja, ich habe die Möglichkeit bekommen, einen Master of Business Administration, also einen MBA zu machen und bin auch mit vielen anderen Bereichen abseits der klassischen Architektur in Berührung gekommen, wie Unternehmensberatung, Finance, Venture Capital, Start-ups aus der Bauwelt. In der Zeit des Wirtschaftsstudiums 2018 ist dann erstmals die Idee entstanden, bei ATP einzutreten und ich bin mit meinem Vater in den Austausch gegangen. Ursprünglich sollte ich ein Jahr lang mit ihm mitlaufen und danach übernehmen, aber ich wollte das Unternehmen in meinem eigenen Kontext, in meiner eigenen Geschwindigkeit sozusagen kennenlernen. Und so habe ich dann beschlossen, dass ich ein neues ATP-Büro aufbauen möchte, in Hamburg. Der Hamburger Markt ist großartig und ich hatte schon ein ganz gutes Netzwerk dort. Mitten in Corona 2020 bin ich also allein nach Hamburg gefahren, habe ein Büro gemietet und mit einem ehemaligen Projektleiter von gmp und einem ATP-Mitarbeiter aus Innsbruck versucht, möglichst schnell ein integra­les Büro in Hamburg aufzubauen. Heute sind es knapp 60 tolle Menschen am Standort Hamburg. Das war wirklich ein wilder Ritt. Auf der anderen Seite war es großartig, weil ich enorm viele Dinge gelernt habe über unser Unternehmen, die ich so von meinem Vater auch gar nicht hätte lernen können, weil er als CEO nicht immer ins Detail gehen konnte. Und ich glaube, das ist schon auch etwas, was mich enorm geprägt hat und mir viel Kapital gibt für das, was ich vorhabe, weil ich viele Dinge selbst recht gut beurteilen kann, auch wenn wir über die Anwendung von BIM oder von KI in unserem Unternehmen sprechen.

Mit ATP ist untrennbar der Begriff der integralen Planung verbunden. Mit Ihrer internationalen Erfahrung und angesichts der Diskussion über die Sinnhaftigkeit der Trennung von Planen und Bauen, wie sehen Sie den integralen Planungsansatz aus Ihrer Sicht – als unumstößliches Prinzip oder als Modell, das sich weiterentwickeln muss?

Ich bin in Deutschland beruflich sozialisiert worden – und die Deutschen lieben das Wort Schnittstellen. Es beschreibt genau das  »

Problem unserer Branche: Wir ziehen Linien, denken bis zu einem bestimmten Punkt und überlassen den Rest jemand anderem. Genau hier setzt der integrale Planungsansatz an – er überwindet diese Trennungen. Für mich ist das unabdingbar für gute Architektur, für funktionierende Gebäude und letztlich für die Zukunft unserer gesamten Baukultur. Natürlich ist es ein kultureller Prozess. Über Jahrzehnte hat sich ein starkes Misstrauen zwischen den Beteiligten aufgebaut – Planer hier, Baufirmen dort. Ich unterhalte mich mit vielen Baufirmen und versuche, diese Gräben mit den dortigen Eigentümern oder Geschäftsführern zu schließen. Dort, wo es gelingt, entstehen großartige Projekte – auch wirtschaftlich. Entscheidend ist, dass man das Prinzip richtig versteht und lebt, nicht bloß als Vertragswerk. In Deutschland versucht man das derzeit zu vernormen, mit der sogenannten integrierten Projektabwicklung (IPA). Ich finde das interessant, aber der Erfolg hängt am Ende nicht am Papier, sondern an den Menschen – an gegenseitigem Vertrauen und echtem Miteinander.

Kritiker warnen, dass die Abschaffung der Trennung zu Inter­essenkonflikten führen kann: Wenn Bauunternehmen die Planung übernehmen, gibt es keine Kontrollinstanz mehr. Wie sehen Sie das?

Wir haben uns in der Branche daran gewöhnt, in Zuständigkeiten zu denken, statt ganzheitlich. Planer verstehen sich oft als Kontrollinstanz – aber Kontrolle greift oft erst, wenn der Schaden schon passiert ist. Entscheidend ist, dass Planung und Ausführung von Beginn an gemeinsam denken. Planer bringen die Nutzerperspektive ein, Baufirmen die Umsetzungskompetenz – beides ist notwendig. Leider herrscht auf beiden Seiten Misstrauen: Viele Bauunternehmen kommen aus einer gewachsenen Kultur des Claim Managements, während manche Planer sich reflexartig in Abgrenzung üben und dadurch einen veralteten Status quo schützen wollen. Dabei zeigt sich gerade im Industriebau, dass Kooperation der Schlüssel ist. Immer mehr Auftraggeber wünschen sich Modelle wie Design & Build oder EPCM, also eine zentrale Verantwortung für Planung, Beschaffung und Bau. Was bedeutet, eine Ansprechperson, eine Person, die für mich das ganze Bauvorhaben kombiniert und dann ist es egal, ob da eine große Baufirma oder ein Architekt in den Lead geht. Wir sind diejenigen, die aus der Nutzung und aus den Anforderungen des Bauherrn heraus denken und entwerfen. Das können die meisten Baufirmen auch nicht, denn die meisten Planungsteams innerhalb der Baufirmen kommen ganz stark aus der Ausführungsperspektive. Die integrale Planung hingegen bleibt das Fundament, auf dem wir dieses erweiterte Verständnis von Kooperation auf­bauen. Die Zukunft liegt also nicht allein in der integralen Planung, sondern in der integralen Zusammenarbeit vieler: Architektur, Technik, Ausführung, Bauherr und sogar Betrieb und Finanzierung müssen früh an einem Tisch sitzen. ATP hat sich in diese Richtung entwickelt – von einem ursprünglich klassischen Architekturbüro über den integralen Planer zu einer Kompetenzplattform für die gebaute Welt, in der Planung, Beratung und Management ineinandergreifen.

Das heißt, in zehn Jahren wird es heißen, ATP steht nicht mehr nur für integrale Planung, sondern für integrale Zusammenarbeit. Kann man das so sagen?

Unsere Strategie zielt klar darauf ab, ATP als Kompetenzplattform für die gebaute Welt zu positionieren. Denn wir sind längst kein klassisches Planungsbüro mehr: Wir vereinen Planung, Beratung, Digitalisierung und zunehmend auch Themen wie Betrieb und Prozessoptimierung. Natürlich bleibt die Planung unser Kerngeschäft – daraus entsteht unsere Innovationskraft und Nähe zum Projekt. Aber die anderen Bereiche befruchten sich gegenseitig, das macht uns stark als Gruppe. Zur oft geäußerten Sorge, dass durch solche Modelle eine Kontrollinstanz verloren geht: Das hängt vom Set-up ab. Wenn man transparent und partnerschaftlich arbeitet – etwa mit Open-Book-Verträgen –, kontrolliert man sich gegenseitig. Da entsteht weniger Verschwendung als in einem System, in dem alle gegeneinander arbeiten. Wir haben sogar Rechtsstreitigkeiten bei Bauvorhaben, wo das Bauvorhaben innerhalb von Budget, innerhalb von Zeit und Qualität fertiggestellt wird. Daher müssen wir von diesem Denken „einer gegen alle“ wegkommen. Kooperation – innerhalb des Unternehmens, aber auch mit Partnern – ist der Schlüssel. Am Ende soll ein gutes Produkt entstehen, von dem alle profitieren.

Karl-Heinz Strauss hat kürzlich gesagt: Ohne BIM werden Architekten künftig nichts mehr bauen. Wie sehen Sie das für die Branche?

Ich würde solche Aussagen mit Vorsicht genießen und sie nicht aus dem Kontext nehmen. Baufirmen wie die Porr planen zwar für ihren Angebots- und Ausführungsprozess schon mit BIM, aber auch da sprechen wir von keiner durchgängigen Anwendung der Methode. Meist entstehen heute mehrere getrennte BIM-Modelle – eines für Architektur, eines für Technik, eines für den Bau. Viele Baufirmen übernehmen die Modelle des Planers nicht, sondern bauen sie neu auf, weil sie eigene Nomenklaturen und Strukturen brauchen. So verlieren wir den eigentlichen Mehrwert der Planung im Gebäude­modell. Wir müssen über BIM hinausdenken – hin zu einem digitalen Informationsmanagement. Denn viele Auftraggeber sagen uns: „Ob ihr mit BIM plant oder mit dem Bleistift, ist uns egal – Hauptsache, die Planung ist gut koordiniert, denn euer Modell können wir eh nicht nutzen.“ Für sie ist BIM interessant, wenn das Modell Daten beinhaltet, welche im Betrieb wirklich relevant sind. Tatsächlich sind rund 90 Prozent der Daten in heutigen BIM-Modellen für den Bauherrn überflüssig. Unser Ansatz ist deshalb, beim Auftraggeber oder Nutzer zu beginnen: Welche Informationen braucht er für sein ERP- oder CAFM-System, für den Betrieb? So schaffen wir echte Datendurchgängigkeit und Mehrwert. Die größte Herausforderung bleibt, dass Planer und Baufirmen in denselben Modellen arbeiten – da hat sich in den letzten Jahren jeder seine eigene Systematik aufgebaut. Jetzt gilt es, dafür Brücken zu schaffen.

Wie kann das gelingen?

Ich glaube, die einzige Chance liegt darin, einen Übersetzungs­mechanismus zwischen den Systemen zu schaffen. An eine Norm oder Systematik, an die sich alle halten, glaube ich nicht mehr.

Der Versuch, einen Merkmalserver quasi zur Übersetzung zu etablieren, ist gescheitert …

Ja, bisher waren das vor allem algorithmische Mapping-Ansätze – also Merkmal-Server und verschiedene Start-ups, die versucht haben, diese Übersetzung zwischen Systemen zu schaffen. Künstliche Intelligenz wird hier neue Möglichkeiten eröffnen, weil sie deutlich mehr Daten verarbeiten und Zusammenhänge erkennen kann, als wir das manuell je schaffen würden. Das könnte in den nächsten Jahren wirklich zu mehr Zusammenwachsen führen. Und bis dahin hilft vor allem eines: intensive Kommunikation.

Zum Abschluss noch ein großes Thema – ATP Sustain und der Green Deal: Sie haben sich 2021 einen eigenen „ATP Green Deal“ auferlegt. Was genau steckt dahinter?

Wir haben uns damals am europäischen Green Deal orientiert – der ja inzwischen zu einem Clean Industrial Deal geworden ist, was wir sehr begrüßen, denn es hat sich die Haltung von Regulieren und Kontrollieren zu aktivem „nach vorne bauen“ verändert. Für uns war von Anfang an klar: Nachhaltigkeit ist keine neue Strategie, sondern Teil unserer Haltung. In unseren Entwurfsprinzipien steht das Thema Beständigkeit ganz oben. Wir wollen Gebäude schaffen, die langlebig sind, nicht solche, die man nach kurzer Zeit wieder abreißt. Unser Ziel war, unseren Kundinnen und Kunden eine belastbare Grundlage für das Thema Nachhaltigkeit zu geben. Damals war viel von Holzbau und Passivhäusern die Rede, aber kaum jemand hatte fundierte Argumente. Also haben wir mit ATP Sustain sechs zentrale Bausteine entwickelt – etwa CO₂-reduziertes Planen, klimaresilientes Bauen oder gesunde Arbeitswelten – und dazu konkrete Tools geschaffen. Mit unseren BIM-Modellen können wir etwa schon im Vorentwurf automatisch die graue und rote Energie berechnen und Varianten vergleichen. So entsteht eine faktenbasierte Diskussion und dadurch durchaus ein Mehrwert für unsere Bauherren. Dabei geht es uns nicht um Dogmatismus. Wir bauen auch weiterhin Industriebauten oder Lebensmittelproduktionen – aber wir versuchen, jedes Projekt ein Stück besser zu machen: mit effizienteren Energiesystemen, langlebigen Materialien oder Kreislaufansätzen. Ein aktuelles Beispiel ist ein Hotelumbau in Wien, bei dem wir prüfen, wie wir Elemente aus der Haustechnik, beispielsweise sanitäre Keramik oder Rohrleitungen wiederverwenden oder reparieren können, statt sie zu entsorgen. Der ATP Green Deal bedeutet für uns also: Nachhaltigkeit systematisch und praktisch in jedes Projekt zu integrieren – von der Planung bis zur Umsetzung – und damit Bewusstsein zu schaffen, dass nachhaltiges Bauen anders, aber nicht zwangsläufig teurer sein muss – und schlussendlich die einzige Lösung für unseren Lebensraum ist.

Oft hört man von Bauunternehmen, sie würden gern nur noch Green Buildings errichten, aber die Auftraggeber seien noch nicht bereit, dafür zu bezahlen. Andere – wie etwa Hubert Romberg – sagen hingegen: Nachhaltig zu bauen kostet nicht mehr und ist unsere Pflicht. Wie erleben Sie das? Dreht sich der Markt Ihrer Meinung nach bereits in Richtung Nachhaltigkeit?

Ich glaube, der hat sich schon gedreht. Am einfachsten ist es bei Nutzern, die ihre Gebäude selbst verwenden – dort rechnen wir die Lebenszykluskosten mit, und dann zeigt sich schnell: Nachhaltiges Bauen ist langfristig nicht teurer. Schwieriger war  »

es lange bei klassischen, spekulativen Projektentwicklern, die nach kurzer Zeit verkaufen wollen. Aber selbst dort hat ein Umdenken eingesetzt. Große Fonds und Kapitalgeber fordern heute durchgängig CO₂-Nachweise, Zertifizierungen und Green-Building-Standards. Von dem Thema kommt allein schon aufgrund der Finanzierungs­regulatorik keiner mehr weg. Nachhaltigkeit ist mittlerweile in jedem Projekt präsent – mal stärker, mal schwächer, aber immer Teil der Diskussion. Natürlich gibt es Unterschiede: Manche Bauherren – wie beim Europäischen Patentamt in Wien – stellen Nachhaltigkeit über alles. Andere sagen: „Wenn es wirtschaftlich machbar ist, machen wir es.“ Entscheidend ist, mit kreativen Lösungen zu zeigen, dass ökologisches Bauen und Wirtschaftlichkeit kein Widerspruch sind.

Bei der Revitalisierung des Europäischen Patentamts spielte die Circular Economy eine wichtige Rolle – ein Steckenpferd von Ihnen?

Ich glaube, dass wir als Unternehmen in diesem Bereich mittlerweile sehr viel Expertise haben. Ich bin überzeugt, dass die Bedeutung der Kreislaufwirtschaft noch deutlich zunehmen wird. Dabei spielt die Digitalisierung eine zentrale Rolle: Man muss genau wissen, welche Materialien wo verbaut sind, welche Qualität sie haben und wie sie sich wieder lösen und gegebenenfalls wiederverwenden lassen. Im Innenausbau – etwa bei Böden, Wandelementen oder Türen – funktioniert das bereits gut. Großen Nachholbedarf sehe ich hingegen bei der Haustechnik; dort gibt es kaum funktionierende Systeme für Wiederverwendung oder Rückbau. Daran arbeiten wir gerade intensiver gemeinsam mit Partnern aus der Industrie. Wir waren auch Kennedy-Partner von Madaster ab Stunde eins in Deutschland und später in Österreich, weil wir fest daran glauben: Der Großteil unserer Welt ist bereits gebaut. Die Materialien sind da – wir müssen nur lernen, klüger damit umzugehen. Die Wegwerfkultur der letzten Jahrzehnte können und wollen wir uns nicht mehr leisten. Gerade beim Bauen im Bestand wird das entscheidend sein, und wir als Unternehmen werden uns in diesen Themen künftig noch stärker engagieren.

Viele sehen das skeptisch: Selbst wenn man genau weiß, welche Bauteile wiederverwendbar wären – Rückbau und Neubau passieren nie gleichzeitig. Wo sollen Fenster oder Türen zwischengelagert werden? Bei Innenausbauten mag das funktionieren, aber bei ganzen Gebäuden?

Man muss da unterscheiden. Ich glaube nicht, dass wir künftig nur noch Gebäude modular abbauen und woanders wieder aufbauen werden – das bleibt wohl eine Nische. Wichtiger ist, dass ­Gebäude künftig wieder nutzungsflexibler und langlebiger werden. Wir sollten weg von starren Nutzungsszenarien, hin zu Räumen, die sich wie unsere geliebten Gründerzeithäuser vielseitig nutzen lassen. Bei Innenausbauten sehe ich großes Potenzial: Böden, Wände, Türen – hier funktioniert Wiederverwendung bereits gut, viele Hersteller nehmen Materialien zurück und bereiten sie auf. Skeptisch bin ich teilweise bei tragenden Elementen – dort ist Wiederverwendung technisch und rechtlich deutlich komplexer.

Einmal mehr ist das auch eine Frage der Digitalisierung der Planungs- und Bauabläufe – ein Bereich, in den sich die Bauwirtschaft noch stärker entwickeln muss und in dem viele Unternehmen noch nicht erkannt haben, wie notwendig dieser Schritt ist. 

Selbst wir als ATP verfügen zwar über große Datenmengen, aber wir sind noch kein echtes Data-Driven-Unternehmen. Es gibt erste Anwendungsfälle, doch wir stehen erst am Anfang, unsere Daten so zu strukturieren, dass wir daraus wirkungsvolle Erkenntnisse gewinnen können – vor allem aus komplexen Quellen wie unseren BIM-­Modellen. Heute treffen wir noch keine Geschäftsentscheidungen direkt aus diesen Daten, aber wir arbeiten intensiv daran. In fünf Jahren, denke ich, wird das anders sein – wir stellen gerade alle Weichen, um aus Daten Wissen und Mehrwert zu schaffen.