Bei Murexin hat sich in den vergangenen Monaten etwas grundlegend verschoben: Weg vom Denken in Zuständigkeiten, hin zu einem durchgängigen Blick auf die Customer Experience – also darauf, wie Kunden das Unternehmen über alle Kontaktpunkte hinweg erleben. Der Impuls kam aus einer klaren Beobachtung im Tagesgeschäft, erklärt Rainer Pascher, seit 2022 technischer Geschäftsführer der ­Murexin GmbH: „Murexin verfügt über technisch sehr innovative Lösungen, schaffte es aber nicht immer, diese Innovationskraft so in den Markt zu tragen, dass sie beim Kunden auch als Mehrwert ankommt.“ In der Praxis bedeutete das oft: Vertrieb, Produktmanagement und Entwicklung arbeiteten nicht effizient miteinander. Informationen aus dem Markt versickerten in Hierarchien, gute Ideen konkurrierten miteinander – und am Ende setzte sich manchmal die lauteste Stimme durch, nicht zwingend die beste Lösung für den Kunden.

Im April 2025 wurde daher eine Umstellung vollzogen: Der Kern liegt in einer neuen Führungs- und Teamlogik. Murexin hat im ersten Schritt Verkauf und Produkt­management unter eine gemeinsame Führung gestellt. Damit gibt es eine Instanz, die nicht nur Umsatz und Vertriebserfolg, sondern auch die dahinterliegende ­Produkt- und Lösungslogik verantwortet. Diese Bündelung sorgt dafür, dass Entscheidungen nicht mehr in getrennten Bereichen „ausverhandelt“ werden, sondern entlang einer gemeinsamen Zielsetzung getroffen werden: Was nützt dem Kunden wirklich? Diese Leitfrage wirkt wie ein Filter – für neue Produkte genauso wie für Kampagnen oder interne Projekte. Wenn ein Vorhaben dem Kunden keinen erkennbaren Nutzen bringt, wird es hinterfragt.

Parallel dazu wurde auch die technische Zusammenarbeit enger organisiert: Anwendungstechnik und Entwicklung arbeiten heute nicht mehr nebeneinander, sondern „Hand in Hand“. Gerade in der ­Bauchemie ist das entscheidend, weil Produkte komplexer werden und ihre erfolgreiche Anwendung stark von der Baustellenrealität abhängt – von Untergründen, Klima, Zeitdruck und typischen Fehlerquellen. Murexin setzt hier bewusst auf eine Verbindung zweier Welten: auf der einen Seite hoch qualifizierte Entwicklung (oft mit wissenschaftlichem Hintergrund), auf der anderen Seite Anwendungstechniker mit Praxis-Know-how, die die Sprache der Verarbeiter sprechen. Ziel ist, dass Laborbedingungen nicht mehr als Idealwelt gelten, sondern dass „Baustellenbedingungen“ in Entwicklung und Optimierung mitgedacht werden.

Die veränderten Abläufe begannen zu wirken. Vorbereitet wurde dieser Schritt allerdings schon länger. „Rund ein halbes Jahr lang reifte die Entscheidung, wie man die Strukturen so umbaut, dass Kundenfeedback schneller in Produkt- und Serviceleistungen übersetzt werden kann“, erklärt Pascher, dessen Verantwortungsbereich entsprechend der neuen Struktur kürzlich um Marketing, Sales und Produktmanagement erweitert wurde. Pascher: „Wichtig ist dabei: Es ging nicht darum, alles anders zu machen, sondern darum, die vorhandene Stärke – Technik und Know-how – stärker in den Kundenkontakt zu bringen und konsequent an den Kundennutzen zu koppeln.“

Neue Spartenorganisation für bessere Customer Experience

Ein sichtbares Ergebnis ist die neue Spartenorganisation. Murexin hat die Bereiche nach Märkten gegliedert: Fliesenleger, Bodenleger sowie Potenzialmärkte wie Abdichtungstechnik, Farb- und Beschichtungstechnik und Betoninstandsetzungstechnik. In jeder Sparte gibt es Verantwortliche, die nicht nur „ihre“ Produkte betreuen, sondern ein Team führen, in dem Vertrieb, Produktmanagement und Anwendungstechnik gemeinsam organisiert sind. Das ändert den Alltag spürbar: Kundenbesuche von Verkäufer und Techniker erfolgen häufiger gemeinsam, weil die Fragen am Bau selten rein kaufmännisch sind. Der Kunde bekommt damit nicht das Gefühl, dass ihm jemand „etwas verkaufen will“, sondern dass er eine fundierte Lösung und eine verlässliche Empfehlung erhält.

Auch intern wurde die Zusammenarbeit greifbar gemacht – nicht nur im Organigramm. Obwohl Vertrieb und Technik räumlich getrennt sind, hat man bewusst eine „symbolische Brücke“ gebaut: Die Teams sollen sich bewegen, austauschen, direkt zusammenarbeiten. Es gibt klare ­Signale, dass Laufwege, kurze Abstimmungen und unmittelbare Übergaben erwünscht sind – bis hin zu Situationen, in denen Kundenwünsche direkt aufgenommen und sofort an die richtigen Experten weitergegeben werden. Die Geschwindigkeit steigt dadurch erheblich, weil weniger Übersetzungsarbeit und weniger Reibungsverluste entstehen.

Veränderungskultur statt Widerstand

Wie wurde diese Umstellung intern aufgenommen? Laut Pascher gab es erstaunlich wenig Widerstand. Natürlich sorgt jede Veränderung zunächst für Skepsis – das ist normal, vor allem in gewachsenen Industriebetrieben. Murexin hat hier jedoch über die letzten Jahre Vertrauen aufgebaut, weil Veränderungen in der Technik und in Abläufen spürbare Verbesserungen gebracht haben: weniger Hindernisse, klarere Prozesse, besseres Vorankommen. Diese Erfahrung wirkt wie ein Vorschussvertrauen: Mitarbeitende sind eher bereit, neue Wege mitzugehen, wenn sie sehen, dass es am Ende ihren Arbeitsalltag erleichtert und Kundenbeziehungen stabilisiert.

Ein weiterer Faktor ist der Führungsstil: Entscheidungen werden nicht top-down „verordnet“, sondern im Team mit Fachexperten diskutiert. Langjährige Mitarbeitende werden bewusst eingebunden, weil ihr Erfahrungsschatz ein wichtiger Teil der Lösung ist – gleichzeitig bringen neue  »

Kolleginnen und Kollegen neue Perspektiven ein. Dieses Zusammenspiel stärkt die Akzeptanz, weil die Veränderung nicht als Bruch, sondern als Weiterentwicklung verstanden wird.

Was bedeutet das für die Kunden – und warum lohnt es sich?

Für Kunden verändert sich vor allem eines: die Qualität und Geschwindigkeit der Unterstützung. Murexin verkauft nicht nur Bauchemieprodukte, sondern Service, Erreichbarkeit und technische Expertise. Gerade weil viele Produkte erklärungsbedürftiger werden – etwa durch Zeitfaktoren, schnellere Reaktionen oder komplexere Untergründe – wird der „Rundherum“-Support zum entscheidenden Unterschied. Wer heute als Verarbeiter einkauft, erwartet nicht nur Material, sondern Sicherheit in der Anwendung: Aufbauempfehlungen, Problemlösungen, klare Hinweise und im Idealfall jemanden, der typische Baustellenrealitäten kennt. 

Durch die neue Organisation kommt Kundenfeedback schneller dort an, wo es hingehört: in die Produktentwicklung und in die Optimierung bestehender Lösungen. Gleichzeitig werden neue Produkte nicht mehr aus der Logik „Wir brauchen etwas Neues“ heraus entwickelt, sondern entlang eines strukturierten Denkens: Ausgangssituation verstehen, Problem definieren, Ziel ableiten, erst dann die Lösung bauen. Das reduziert das Risiko, am Markt vorbei zu entwickeln – und erhöht die Treffsicherheit. Für den Kunden heißt das: weniger Experimente, mehr passgenaue Lösungen, die auch unter nicht perfekten Bedingungen funktionieren.

Auch Murexin selbst profitiert: Die Umstellung schafft Klarheit in Entscheidungen, reduziert interne Konflikte, beschleunigt Abläufe und sorgt dafür, dass Innovationen tatsächlich im Markt ankommen. Außerdem stärkt die neue Struktur die Position im Wettbewerb – nicht allein über Produktqualität, sondern über die Kombination aus System, Service und echter Kundennähe. Innerhalb der Schmid Holding – mit Schwesterunternehmen wie Baumit und Austrotherm – zeigt sich damit ein gemeinsamer Anspruch: technische Kompetenz nicht als Selbstzweck zu verstehen, sondern als Nutzenversprechen, das beim Kunden spürbar wird.