Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?
Unter dem Stichwort „Agilität“ werden aktuell neue Organisationsmodelle diskutiert, die in Konkurrenz zu existierenden hierarchischen Organisationsstrukturen stehen. Bislang wurde jedoch kein Nachweis für die Wirksamkeit dieser agilen Managementkonzepte erbracht. Auch ist nicht sicher, ob die neuen Modelle für jede Branche erfolgverspre-chend sind. Bevor die Immobilienwirtschaft tatkräftig in ein neues Managementkonzept investiert, ist eine Bestandsaufnahme dringend notwendig.
Zur Aufklärung des Sachverhalts hat das Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) in seiner 13. Marktstudie eine kombinierte quantitative und qualitative Analyse lanciert. Ziel der Studie „Wie viel Agilität verträgt die Immobilien-wirtschaft?“ ist es zu ermitteln, welche Organisationsformen für die Immobilienbranche zielführend sind und für welche Geschäftsfälle des Immobilienmanagements sich ein Agiles Management eignet. Im Ergebnis wird die Frage beantwortet, ob Investitionen in Agiles Management lohnenswert sind.
Top 10 der Ergebnisse
1. Definition Agiles Management: Eine agile Organisation ist weitestgehend hierar-chielos und setzt sich auftragsbezogen aus flexiblen, autonomen, interdisziplinären und diversifizierten Teams zusammen. Entscheidungen sind stark dezentralisiert, das angestrebte Organisationsprinzip ist die Selbststeuerung, und die Kommu-nikation erfolgt aufgabenorientiert. Die Verrichtung der Arbeit ist ortsunabhängig, zeitlich flexibel und möglichst regelfrei. Verbleibende Führungskräfte agieren als Sparringspartner, der Führungsstil ist emotional, und die Motivierung der Mitarbei-ter erfolgt durch die Vermittlung von Sinn und Inspiration.
2. Die Immobilienwirtschaft ist aufgrund ihrer Charakteristika nicht wirklich für Agiles Management geeignet. Weder das Geschäftsmodell noch das Leistungsportfolio unterstützt dieses Organisationskonzept. Zudem ist das Streben nach Freiraum und mehr Flexibilität der Mitarbeiter – eine notwenige Basis für Agiles Management – eher gering.
3. Gründe für die Einführung des Agilen Managements ergeben sich aus den zuneh-mend komplexen Herausforderungen. Die VUCA-Anforderungen – also Volatilität (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutikeit (Ambiguity) – nehmen stark zu.
4. Agiles Management besteht aus acht Bausteinen, von der Organisation über die Führung bis zur Gestaltung der Arbeitsmodalitäten. Die Immobilienwirtschaft in-vestiert insbesondere in den Einsatz agiler Methoden und die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und Arbeitsplätzen.
5. Ein Blick auf die Details dieser Bausteine: Coworking, Desk Sharing oder auch Büro-Service-Apps erfahren immenses Wachstum. Doch wird ihr zukünftiger Stel-lenwert unterdurchschnittlich bewertet. Dies indiziert einen potenziellen Hype, also einen aktuellen Trend, der zukünftig an Gewicht verliert.
6. Agiles Management führt nachweislich zu mehr Erfolg der Unternehmen. Beson-ders positiv wirkt sich Agiles Management auf die Steigerung der Innovationsfähig-keit und die mitarbeiterbezogenen Ziele aus. Den größten Beitrag leisten dabei die Bausteine Organisation, Kultur, Mitarbeiter und Führung.
7. In der Gegenüberstellung von Wirksamkeit und Investitionsabsicht tritt eine Dis-krepanz zutage: Die Immobilienwirtschaft investiert in die falschen Themen. Sie verliert Energie bei den Bausteinen Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsmodalitäten. Bei den weniger beachteten Bausteinen Organisation, Kultur, Führung und Mitar-beiter hingegen bleiben Potenziale ungenutzt.
8. Agiles Management beinhaltet auch Risiken. Diese liegen insbesondere in der Frustration von Kunden, die das Agile Management als chaotisch wahrnehmen. Weitere Risiken ergeben sich aus der Anwendung spezifischer Führungsstile und auch der Kleiderordnung. Ein Laissez-faire-Ansatz birgt finanzielle Risiken, und ein zu laxer Kleidungsstil erhöht die Personalkosten. Wissenschaftler berichten: „Wer in der Jogginghose arbeitet, tut dies mit einer anderen Einstellung.“
9. Trotz der Risiken ist eine Rückkehr zu konventionellen Organisationsstrukturen keine Option. Insbesondere hierarchische Führungsmuster, Kulturen eines „Com-mand and Control“ und die Stabilisierung von Machtstrukturen haben einen stark negativen Einfluss auf die Mitarbeiter und sämtliche Unternehmensziele – allen voran die Innovation.
10. Selbstorganisation ist kein Selbstläufer. Freiraum und Flexibilität müssen organi-siert werden. Daher sind klare Konzepte zur Einführung und Prozesse zur Rege-lung von Zuständigkeiten notwendig. Ein Experte formuliert dies sehr klar: „Werde flexibel, aber bleibe verantwortlich!“
